מציאת משמעות היא גורם קריטי לאיכות החיים – כיצד לצקת אותה לשגרה היומיומית?

פסיכולוגים מסבירים כיצד למצוא משמעות ביומיום, ובפרט בשגרת העבודה

בועז מזרחי | 12 דצמבר, 2018

מדענים וגופי מחקר רבים משקיעים מאמצים מרובים במטרה למצוא פתרונות להזדקנות, החל מתעשייה משוכללת של קרמים ועד למחקרים גנטיים פורצי דרך. אבל מסתבר שאפשר לשמור על עצמנו רעננים יותר גם בגיל מבוגר ללא תלות בעזרים חיצוניים. באוקטובר 2017 פרסמו חוקרים מבית הספר לבריאות הציבור של אוניברסיטת הרווארד את תוצאות מחקרם שגילה קשר מובהק בין מציאת משמעות בחיים ובין מצב פיזיולוגי תקין בגיל מבוגר. למעשה, אנשים שחיים עם משמעות הפגינו יכולות גופניות של אדם צעיר מהם בשנתיים וחצי בממוצע.

למדע הפסיכולוגיה כבר ברור שחיים מלאי משמעות חיוניים לרווחה הנפשית, אך ייתכן כי השפעתם אף רחבה יותר. המחקר אמנם מצא קורלציה – להבדיל מקשר של סיבה ותוצאה – אך לא בלתי סביר שמציאת משמעות יכולה לשמר את הפיזיולוגיה שלנו. עד כאן, ככל הנראה, לא חידשנו לכם הרבה. מציאת משמעות היא צורך קיומי שהמין האנושי עורג אליו משחר ההיסטוריה. השאלה שמטרידה רבים מאיתנו היא כיצד מוצאים משמעות. אנחנו יודעים שזה אפשרי, אבל מסיבה כלשהי מציאת משמעות נתפסת לעיתים כמשהו גדול מהחיים שרק יחידי סגולה זוכים להגיע אליו, לאחר שבילו לפחות חמש שנים במנזר בטיבט.

כיצד הפעילות שלנו מועילה למישהו?

הרוב המכריע של הפסיכולוגים ואנשי מקצוע נוספים שחוקרים את התחום לבטח יסכימו שמסע להימלאיה יכול להיות נהדר, אבל לא הכרחי. המשמעות נמצאת ממש מתחת לאף שלנו בכל רגע נתון. המחשבה שרק מעט מוצאים עבודה עם משמעות עבורם היא סוג של מיתוס במובן הזה, כיוון שתחושת משמעות אפשר לטפח כמעט ללא יוצא מן הכלל. ואכן, הגישה הרווחת גורסת כי משמעות היא תוצר פנימי שלנו ולא חיצוני לנו, אך נראה כי בכל זאת דרושים לנו חומרי גלם לעבוד איתם. אחד הדומיננטיים שבהם הוא האופן שבו משפיעה העבודה שלנו על חיים של אחרים.

הקשר בין תחושת משמעות ובין האימפקט שיש לנו על חייהם של אחרים נחקר לא מעט, אבל טיב הקשר לא היה ברור כל כך. "עתה", כותב כריסטיאן ג'ארט באתר ה-British Psychological Society, "חוקרים מאוניברסיטת פורדו סיפקו ראיות ארוכות טווח ראשונות לכך שראיית עבודתנו כמיטיבה עם אחרים באמת מובילה לתחושת משמעות שאנו מפיקים ממנה". כלומר, אם עד כה היה ידוע שאנשים בעלי תחושת משמעות חזקה הם גם כאלה שמאמינים שהם עושים טוב לאחרים, הרי שהמחקר מסביר כי עשיית הטוב היא זו שיוצרת את תחושת המשמעות.

כדי לבסס את טיב הקשר ערכו החוקרים סקר רחב היקף בשלוש נקודות זמן שונות, כל פעם בהפרש של שלושה חודשים. בין היתר נתבקשו הנסקרים לדרג את מידת המשמעות שהפיקו מעבודתם, וכן עד כמה הם תופסים את תפקידם כמשרת אחרים. הטריק של המחקר היה לבחון את הדינמיקה של המשתנים לאורך זמן ומכך להסיק על כיוון הקשר. הממצאים הסופיים לימדו כי נבדקים שדיווחו בסקר המוקדם שהעבודה שלהם מועילה לאחרים הפגינו עלייה בדיווחיהם על תחושת משמעות. לעומת זאת, לא נמצא כי תחושת משמעות גבוהה גרמה לעלייה בתחושת השליחות, אם אפשר לקרוא לזה כך, של הנבדקים. כלומר, על פני חצי השנה שבה התקיים המחקר, המשתתפים שהאמינו כי הם תורמים לאחרים גילו עלייה בתחושת המשמעות.

פיתוח הרגל של סיוע לאחרים או למטרות גדולות יכול להכניס משמעות לחיינו בטפטופים קטנים אך עקביים.

ארבעה רכיבי אישיות של מנהיגים מחוללי משמעות

"המאפיינים המנהיגותיים שמאפשרים לתרבות המשמעות והמטרה לרתום את העובדים הם השתקפויות של אישיות המנהיג", מסבירים השניים ומפרטים ארבעה רכיבי אישיות בולטים של מנהיגים, אשר מחוללים משמעות בקרב העובדים. אנחנו אמנם לא יכולים לקבוע עבור המנהלים מה לעשות, אבל בהחלט יכולים לנסות להשפיע על התרבות הארגונית, ולכל הפחות ליישם את הרכיבים הללו במרחב התמרון שיש לנו בעבודה.

המאפיין הראשון הוא שמירה על סקרנות. כאשר המנהיג מפתח אווירה של סקרנות בארגון, הוא משאיר פתח לחידושים. "אנשים נוטים לחוות את העבודה כמשמעותית כשהם מרגישים שהם תורמים ליצירת משהו חדש – במיוחד כשהם מרגישים שהם יכולים לחקור, להתחבר ולהשפיע". במקביל, כשהמקום מעודד סקרנות הוא למעשה מעביר את המסר שלא קיימת דרך אחת נכונה ודאית לעשות דברים. להיפך, יש מקום לתמרון, לשינוי ולאפשרויות חדשות. זה ההבדל בין הצטרפות לטיול מאורגן באירופה הקלסית ובין תכנון טיול תרמילאים לרכס האפלאצ'ים. החופש לקחת אחריות ולהיות מעורבים – בטיול או בעבודה – שואב אותנו פנימה ומעניק לחוויה נגיעה אישית, או, במילה אחת – משמעות.

הדבר הבא, והוא משתמע במובלע מהדוגמה של טיול התרמילאים, הוא תחושת האתגר. עובדים מרגישים משמעות בעבודה כאשר הם מביאים את הכישורים שלהם לידי ביטוי בצורה מובהקת. כשנוצרת שגרת עבודה בנאלית בעצימות נמוכה, וזה קורה בסוף בכל עסק אם לא טורחים לאתגר, העבודה הופכת למשעממת ולא משנה כמה היא תורמת לאחרים או מחדשת. גם החידוש יכול להפוך להרגל. הרי לא תצפו מסטודנט לתואר שני לשבת מרותק מול מורה בכיתה ד'. "מנהיגים שנשארים שאפתנים לעומת כישלון והצלחה כאחד ודוחפים את עובדיהם להישאר בלתי מסופקים מהישגיהם", כותבים גאראד וצ'אמורו, "מחדירים בצוותים ובארגונים שלהם תחושת משמעות עמוקה יותר". כלומר, הצלחה יכולה להיות משוללת משמעות, וכישלון יכול להיות מאוד משמעותי. השאלה החשובה היא עד כמה העובדים הרגישו שהם צריכים להפעיל את הגלגלים במוח וכיצד זה בא לידי ביטוי בתחושה של התקדמות. במובן הזה, חשוב להדגיש את ההבדל בין נוחות ושביעות רצון ובין תחושת משמעות. התנהלות על מי-מנוחות יכולה להיות מאוד נעימה, אבל חסרת משמעות.

לא תמיד צריך לחפש רחוק, לפעמים התשובה נמצאת ממש מתחת לאור.

כדי שיהיה בכלל קייס לכל אלה, תנאי הכרחי הוא "שתהיה הלימה בין הערכים האישיים של האינדיבידואל ובין התרבות של הארגון". לאורך חיינו אנו מפתחים ערכי ליבה שמהווים עמודי תווך באישיות שלנו. אם קיימת התנגשות ביניהם ובין המהות של הארגון נתקשה למצוא משמעות, גם אם כל שאר הגורמים יהיו מושלמים. הסיבה לכך היא שהערכים מבטאים בחלקם הגדול את הדברים שמשמעותיים עבורנו בחיים. כאמור, המשמעות כבר קיימת בתוכנו, והעבודה יכולה לעזור להביא אותה לידי ביטוי. אבל היא חייבת להיות ביישור קו. אדם שאינטואיציה היא עבורו הסגולה החשובה ביותר של המין האנושי ייאבק מאוד למצוא משמעות בעבודה כמו ראיית חשבון, שבה לאינטואיציה שמור מקום שולי למדי. חשיבות ההתאמה בין ערכי האדם והארגון היא כה קריטית, שהשניים טוענים כי "עדיף לא לשכור את הטובים ביותר, אלא אנשים שמתאימים טוב יותר לארגון". התמורה שהם יקבלו בצורה של משמעות תהפוך אותם ליעילים יותר מעובדים עם כישורים מעולים אך ללאה חיבור לפילוסופיה של מקום העבודה.

הרכיב הרביעי שמסייע לחולל משמעות הוא אמון של מנהלים בעובדים. ניהול-מיקרו, למשל, הוא הרגל הרסני לתחושת משמעות, מכיוון שהאדם מרגיש כבורג זניח במקום להרגיש גלגל שיניים מרכזי. כאשר מנהל אינו סומך על העובדים ונוקט בגישה של 'כזה ראה וקדש', "זה מרוקן את האימפקט מהעבודה שהם עושים וגורם [לעובדים] להרגיש חסרי תועלת". לעומת זאת, מנהיגים או מנהלים שסומכים על העובדים מאפשרים להם מידה של חופש בעיצוב התפקיד, ושוב נכנס לתמונה הנושא של התאמה אישית. כך העובד מרגיש שיש לו יותר שליטה וניהול עצמי, מה שבאופן טבעי מכניס יותר משמעות לתחום הפעילות שלו.

צמד הפסיכולוגים מדגיש שני דברים אחרונים. הראשון, שכל אחד מהרכיבים בפני עצמו אינו מספיק, ומדובר בסט מצטבר. מנהל מאתגר שאינו סומך על העובדים, למשל, ייצור אווירה שלילית ולבטח לא משמעות. הדבר השני הוא שמשמעות אמנם מביאה לשיפור עצום ברווחה המנטלית של העובדים, אבל מצד שני תורמת מאוד גם לארגון על ידי הגברת הפרודוקטיביות, טענה שעולה גם אצל ג'ארט.

אלה הם תנאים אידיאליים וספק אם כדאי לנו לבנות על כל המנהלים בעולם שיכירו בחשיבות שלהם ליצירת משמעות. אנחנו לא צריכים לחכות שזה יקרה, אלא להתחיל לחפש את הנקודות – ולו הקטנות ביותר – שבהן יש לנו שליטה על הדברים הללו, וליישם. הדבר המובן ביותר מאליו הוא מציאת מקום עבודה שהולם את ערכינו, אבל אנחנו גם יכולים להגדיל ראש, לאתגר את עצמנו ולנסות לחדש בתחום האחריות שלנו. לצד זאת, תמיד להזכיר לעצמנו מה תוצאת הקצה של הפעילות שלנו – כיצד היא מתגלגלת בסופו של דבר לפתחם של אחרים. ומטבע המבנה החברתי והכלכלי שפיתחה האנושות, קשה לדמיין אדם שעבודתו אינה מועילה למישהו או למשהו אחר. לפעמים צריך לחפש את המטבע מתחת לפנס, לא בהימלאיה.