באופן פרדקוסלי, בינה מלאכותית דווקא מספקת הזדמנות לחזור ולהתייחס לעובדים כאל בני אדם
הביקורת העיקרית על המהפכה התעשייתית הייתה הפיכת האדם למכונה. חברות, מפעלים וארגונים, שהיו מלאי התרגשות לאור החידושים הטכנולוגיים והיעילות הבלתי נתפסת של השיטות החדשות, הכניסו את האדם לאותו סל עם הסרט הנע והמכונות. התוצאה הייתה תנאי העסקה דרקוניים ושחיקה גבוהה במיוחד בקרב העובדים. זה לא סוד שרבים חווים את התחושה הזו במקומות העבודה עד היום, אף על פי שחלפו להן כמאתיים שנה מאז תום המהפכה התעשייתית.
על פי רוב התחזיות, אנו עומדים כיום על מפתנה של מהפכה משמעותית נוספת, מהפכת הבינה המלאכותית. למעשה היא כבר החלה עם עידן הדיגיטל, אך נראה כי קפיצת המדרגה הבאה ממש מעבר לפינה. מומחים מאמינים כי את מרבית העבודות שמבצעים בני האדם כיום יבצעו מחשבים בעוד כמה שנים, כיוון שהם יהיו יעילים, זולים ומהירים בהרבה מאתנו.
יש מי שחוששים מהמצב הזה, ויש מי שרואים בו הזדמנות. אם נביט אחורה אל המהפכה התעשייתית, גם אז היה חשש שהמכונות ידירו את האדם ממקורות הפרנסה, אבל את ההשערה הזו הפריכה ההיסטוריה בנוק אאוט. ולכן, אנשים כמו טים ליברכט, מנהל חברת ייעוץ אסטרטגי גלובלית, מאמצים את הגישה האופטימית. ליברכט מאמין שעם המעבר לבינה מלאכותית היעילות של בני האדם כבר לא תהיה גורם כלכלי משמעותי – ודווקא אז יתאפשר לנו לעצב מחדש את הארגונים שבהם אנו עובדים ולהתאים אותם לאדם במקום למכונה. במצב אופטימלי אנו אמורים להגיע מאוהבים למקומות העבודה העתידיים שלנו.
אל תוותרו על הפיצ'פקס
בחזונו של ליברכט, לעובדים בעתיד הלא רחוק יהיה סדר יום שונה לחלוטין מזה המוכר לנו. כאשר יעילות והספק יהיו התמחות של מחשבים, הלחץ הביצועי ירד מבני האדם ואנו נתפנה לעיסוקים נעימים יותר. הדגש, לדבריו, יהיה על יצירת יופי, משהו שאלגוריתמים לא ידעו לעשות כמו בני אנוש. אך כל זה לא יתרחש מאליו, ודורש מאתנו לתכנן בצורה מושכלת את הארגונים העתידיים.
קיימות דרכים מגוונות לעיצוב מקומות העבודה של העתיד, אך ליברכט סבור שארבעה עקרונות בסיסיים יכולים להוות התחלה טובה: עשיית הבלתי נחוץ, יצירת אינטימיות, אמירת האמת המכוערת ושאיפה לבלתי מושלם. ביחס להיום העקרונות הללו עלולים להישמע מופרכים מהיסוד, אך אל לנו לשכוח שהמצב של היום הוא שאריות מלפני מאתיים שנה שאנו מעוניינים לשנות. ליברכט מודה שאלו הם עקרונות סובייקטיביים, אך הוא מציג מקרי בוחן שכבר משמשים כראיות ראשוניות להיתכנות התיאוריה שלו.
העיקרון הראשון, עשיית הבלתי-נחוץ, יכול לגרום לכל מנהל חיוורון וסחרחורות. זה מנוגד לכל תפיסת העבודה, זה סותר מהיסוד את כל התשתית הפילוסופית של עבודה. כי אם לא צריך לעשות את זה, אז למה לעשות את זה? אך כוונתו של ליברכט אינה לפעילות קפריזית וחסרת משמעות. הוא מדבר על פעולות שאינן נחוצות בהכרח לעמידה ביעדי החברה, אך בהחלט מועילות לרווחת העובדים. כדי להבין על איזה סוג של בלתי-נחוץ הוא מדבר, ליברכט מציג את המקרה של חברת היוגורט צ'ובאני, אשר המנכ"ל והמייסד שלה החליט לחלק מניות לכל עובדי החברה, עד האחרון שבהם.
חלק מהתגובות היו ציניות וכינו את המהלך "תעלול של יחסי ציבור". אך ליברכט מאמין שזה לא היה המקרה. "היה בכך משהו אחר יוצא דופן. זה הגיע לגמרי בהפתעה. לא היה כל לחץ של כוחות השוק או של בעלי המניות, והעובדים היו כל כך מופתעים עד שהם פרצו בדמעות כששמעו את החדשות", אומר ליברכט, ומוסיף כי "פעולות כמו זו הן יפות מפני שהן תופסות אותנו לא מוכנים. הן יוצרות יש מאין מפני שהן לחלוטין לא נחוצות".
המקרה השני שמציג ליברכט מוכיח את חשיבותו של הבלתי-נחוץ על דרך השלילה. הוא מספר על שתי חברות שהיו בתהליך מיזוג, וכחלק מהשקת המיתוג החדש הוחלט על חלוקת אביזר שיווקי קטן וחסר חשיבות – בלון לכל עובד. לבסוף באחת מישיבות התקציב האחרונות הוחלט לוותר על המהלך כיוון שהוא פשוט לא נחוץ. לדעת ליברכט, ההחלטה הפעוטה הזו "סימנה את תחילתו של הסוף". לא בגלל שהעובדים לא היו מרוצים מפגיעה בתנאים, אלא מכיוון שהלך הרוח הזה פשוט לא היה בריא. הבלונים שיקפו אמת עמוקה יותר על הארגון. "המנטליות של קיצוץ הבלונים הכתומים חלחלה לכל מקום", מסביר ליברכט, "לא תמיד אתם שמים לב לכך, אך כשאתם מקצצים את הלא-נחוץ, אתם מקצצים את הכול. להנהיג באמצעות יופי משמעותו להתעלות מעל מה שנחוץ בלבד".
התמקדות רק במה שנחוץ מעידה ברוב המקרים – אם כי לא בכולם – על תודעת דחק. אנו עושים אקסטרה כשאנו מרגישים שיש לנו משאבים ואנרגיה להוציא מעבר לצרכים ההישרדותיים, וכאשר חברה מאמצת השקפה פוריטנית היא משדרת סוג של מחסור.
ארגונים יפים יביאו לידי ביטוי את כל הצדדים האנושיים
העיקרון הבא שעליו מדבר ליברכט נועד לטפל בתחושת הניכור, או הריחוק – במקומות העבודה, שנולדה במהפכה התעשייתית ושרדה עד היום. בחברות רבות קיימת אווירה שמדובר במקום עבודה ותו לא. האנשים שעובדים במקום נמצאים שם למטרה אחת בלבד והיא לא יצירת קשרים חברתיים. קיימות חברות שבהן התרבות הארגונית דווקא כן מעודדת את חיזוק ההיבט החברתי, אם כי לעתים זה נעשה בצורה מאולצת ומסורבלת. ליברכט מאמין שקשרים חברתיים משמעותיים נובעים מתחושת אינטימיות ומכנה אותם "שרשרת של אינטראקציות קטנות". הוא מוסיף כי "יש מאות כאלו מדי יום בארגונים שלנו שיכולות ליצור את ההבדל בין חיים טובים ובין חיים יפים". אם אנו מתעוררים בבוקר ושמחים להגיע לעבודה כי אנו מצפים לפגוש את החברים מהמשרד, בהחלט אפשר לומר שהחיים שלנו יפים.
אז איך נראית אינטימיות בארגון? ליברכט מביא כדוגמה את חברת היוגורט דנונה שכינסה את עובדיה ומנהליה לשלושה ימים של סיעור מוחות כדי לחשוב על מוצרים חדשים. העובדים שלא היו בסוד העניין כנראה היו המומים כאשר בהנהלה "ביקשו מכולם ללבוש תחפושות לאורך כל הכינוס: פאות, כובעים מטורפים, צעיפי נוצות, משקפיים ענקיים וכן הלאה". מעבר לשבירת השגרה ושחרור המחסומים היצירתיים, המהלך הזה נועד, כפי שמסביר ליברכט, לבטל את ההיררכיה, כיוון ש"היררכיה הורגת אינטימיות – בשני הכיוונים, עבור המנכ"ל ועבור העובד". אינטימיות, במילים אחרות, יוצרת יחידות מלוכדות מאוד, ואת היתרונות שבכך אין צורך לפרט.
אחד המאפיינים החשובים בקשר חזק ומבוסס הוא היכולת להיות אותנטי ולהרגיש בנוח לומר את האמת, גם כשהיא לא נעימה. העיקרון השלישי, אם כן, הוא החופש להיות מכוער בארגון, כפי שמנסח זאת ליברכט. הוא מדבר על הטרנד של עיצוב משרדים כמו מגרשי משחקים, כאלה שירחיקו מהתודעה את המחזה האפרורי של תאי עבודה מחולקים. אבל היופי הזה עלול להיות שטחי במקרים רבים. השאיפה ליופי באה לידי ביטוי גם בתרבות הארגונית. "בסטארט-אפ אחד", מספר ליברכט, "כשמישהו מפוטר, אומרים שהוא 'סיים את הלימודים'". עכשיו, זו לא שיש בעיה עם תרבות חיובית, להיפך, היא מבורכת. אבל ארגון עתידי שירצה לשים את הדגש על האנושיות יצטרך לתת ביטוי לצדדים האנושיים המגוונים.
"אין זה אומר שאתם לא יכולים ליהנות או שאתם חייבים להיכנע לוולגרי או לציני, אבל זה אומר שאתם צריכים לומר את האמת המכוערת", מחדד ליברכט. הוא מספר על חברה שסבלה מעודף בירוקרטיה והחליטה להילחם בזה על ידי יצירת "החדר המכוער", שבו ניתנה לעובדים הזדמנות לכתוב על פתקים את כל מה שלא מוצא חן בעיניהם ולתלות אותם על קיר. וכך, "המכוער הפך להיות גלוי לכולם – חגגו אותו. החדר המכוער שימש כשילוב בין תצוגת מראה לבין חדר ניתוח – ביופסיה של הבשר החי כדי לעקור את כל הבירוקרטיה".
החופש להיות אותנטיים משחרר אותנו מהשאיפה לשלמות, וזה העיקרון הרביעי. "ארגונים יפים ממשיכים לשאול שאלות. הם נשארים לא מושלמים". שלמות, מכיוון שאינה ברת השגה, עלולה לדחוף אותנו למרוץ שווא בלתי נגמר אחר פטה מורגנה. חוסר שלמות הוא תכונה אנושית בסיסית ולכן אנו מוצאים אותה מרתקת כל כך באמנות או בספרות, למשל, וכמובן באנשים אחרים. לפיכך, ארגון אנושי הוא ארגון שחי בשלום עם חוסר שלמות. את השאיפה לשלמות נוכל להשאיר לאלגוריתמים. כאמור, הטכנולוגיה תוריד מאתנו את המשא הכבד ותאפשר לעצב את הארגונים העתידיים בצלמנו.
לדברי ליברכט, לעשות את הבלתי נחוץ, ליצור אינטימיות, להיות אותנטיים ובלתי מושלמים, "אלו תכונות אנושיות מטבען, ואלו גם התכונות של מה שאנו מכנים 'בית'". הוא מאמין כי בעולם שבו בינה מלאכותית תתפוס את מקומם של אנשים ואף תטשטש את הגבול בין אדם למכונה, חשוב שנדע לשמור על האנושיות שלנו ולהרגיש בבית, גם ובמיוחד בעבודה.
כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך:
ההרצאה השבועית של TED: מה הסוד שהופך אדם למנהיג גדול?
מחפשים אחר משמעות לחיים? התחילו לשחק ותגלו אותה, היא כבר נמצאת אצלכם
הדלאי לאמה: התחושה שהעולם זקוק לכישורים שלכם היא המפתח לסיפוק בחיים
עוד מרדיו מהות החיים:
