אנשים שונים מגיבים לפידבק בצורות מגוונות – האם יש דרך לנווט בין הטיפות?

יועצת ארגונית מעמק הסיליקון מסבירה שיטה למקסום האפקטיביות של העברת מסרים

בועז מזרחי | 14 דצמבר, 2016

דבר אליי ברכות – או ישר ולעניין? לא פעם אנו נאלצים להעביר לאנשים הקרובים אלינו מסרים טעונים. בתוך כך כמעט תמיד קיים חשש שמא הדברים יתפרשו לא נכון, יפגעו או יהיו בלתי אפקטיביים. אנשים שונים מגיבים בדרכים שונות למסר כבד, ולא משנה אם מדובר בעמית לעבודה שחורג מסמכותו, בן זוג שפיתח הרגלי לעיסה ויזואליים או חבר שמדבר בקול רם מדי. משוב וביקורת הם הדרך של בני האדם ליישר קו או לתאם ציפיות, ולעתים מדובר במשימה חלקלקה.

בארגונים גדולים, שבהם ההתנהלות בין אנשים צריכה להיות רשמית, קיימת הקפדה יתרה על קיומו של משוב והאופן שבו הוא מתבצע. יועצים ארגוניים כמו קים סקוט חוקרים ומפתחים שיטות להפוך את המשוב לכלי לבנייה ולפיתוח של הארגון, משימה מאתגרת בהתחשב בפוטנציאל שלו לגרום לתוצאה הפוכה בדיוק. סקוט מתארת במגזין Quiet Revolution את "הכנות הרדיקלית" – שיטה שפיתחה למקסם את יעילותה של ביקורת בין כתלי המשרד ובכל סיטואציה אחרת. לתפיסתה, הנקודה העקרונית ביותר היא התאמת המסר לקהל.

המטרה: שינוי התנהגות לאורך זמן

כדי לדבר על כנות רדיקלית, אולי כדאי להתחיל מסוף המאמר של סקוט, ובאופן ספציפי מטענתה כי "לתת פידבק זה קשה, אבל הוא אבן הבניין האטומית של ניהול, ואכן, של רוב מערכות היחסים". הבה נפרק את הרעיון. מערכות יחסים מושתתות על מטרות משותפות של הצדדים. אנשים חוברים יחד כדי לייצר תוכנת מחשב, כדי לבנות חיים משותפים ולטובת מטרות רבות נוספות. בעוד שהחזון יכול להיות מוסכם וברור, לעתים קיימות אי הסכמות ואי הבנות לגבי ההוצאה לפועל. ושם מתרחשת התקשורת שנועדה להבהיר את הדרך. משוב הוא אחד האמצעים שמאפשרים לנו לעשות זאת. מן ריקוד תקשורתי שנועד ליצור איזון במערכת.

מכיוון שאנשים שונים אוחזים בתפיסת עולם שונה, לעתים התקשורת הזו עלולה להיות טריקית. רובנו התנסינו בכך, אם בחוויה ישירה ואם באירוע שהתרחש בסביבתנו ובו משוב שהועבר בצורה מסוימת הסב נזק למערכת היחסים או למטרה המשותפת, ובמקרים רבים לשתיהן יחד. לגישתה של סקוט, אחת הסיבות הבולטות לכך היא ההבדל בין סוגים שונים של אישיות והאופן שבו המסר נקלט. במילים פשוטות, קצר תקשורתי. השיטה שפיתחה מבוססת על הנחת היסוד הזו, אך היא מסבירה כי "כנות רדיקלית אינה [חלוקה ל] סוג אישיות, זה מדד של האם תקשורת מסוימת בין שני אנשים הייתה אפקטיבית". נקודה נוספת היא העברת תשומת הלב מהמוען לנמען: "[האפקטיביות] נמדדת באוזנו של האחר ולא בפה שלכם. המשמעות היא שעליכם להתאים את מה שאתם אומרים בהתחשב באופן שבו זה מתקבל אצל הצד השני".

בהקשר הזה יש שידברו על יחסי מרות ושרשרת ניהול. האם המנהל צריך להתאים עצמו לעובד? האם לא העובדים צריכים להתאים עצמם לרוח הארגון? התשובה מתחלקת לשניים. ראשית, משוב לעתים עובר גם במערכות יחסים אופקיות, כמו בין קולגות, בני זוג וחברים. שנית, גם במערכת יחסים אנכית, כמו במקרה של מנהל או הורה, השאלה שצריכה לעמוד במרכז היא מה מטרת התקשורת? כאמור, משוב נועד להשיג שינוי בהתנהגות, יישור קו או תיאום ציפיות. ולכן צריך לשאול האם היררכיה ניהולית יעילה יותר מהתאמת המסר? התשובה אינה חד משמעית ויש מקרים שבהם ההיררכיה אכן ממלאת תפקיד. מאידך, סקוט מאמינה שמשוב מותאם אישית הוא דרך מוצלחת וברת קיימא להוביל מערכת יחסים ולתפקד בתוכה.

ועכשיו לענייננו – מהו משוב בשיטת כנות רדיקלית? בשונה ממה שמשתמע מהכינוי, לא מדובר על תגובה קיצונית, אלא להיפך, על מיקוד מדויק על פי אישיות הנמען. סקוט משרטטת מערכת צירים: ציר ה-X (האופקי) מתאר גישת משוב ישירה ועניינית, וציר ה-Y מתייחס לגישה אישית ורגישה יותר. אנשים מפוזרים בנקודות שונות על מערכת הצירים. חלקם זקוקים לתשומת לב יותר אישית, חלקם צריכים מסר חד וברור, ואחרים זקוקים למינון מסוים משני העולמות. מניסיונה העשיר של סקוט בחברות כמו גוגל, טוויטר, דרופבוקס, אפל וסטארט-אפים רבים בעמק הסיליקון, התגובה לפידבק קשורה לחלוקה גסה בין טיפוסים שהם יותר מופנמים ואנשים עם נטייה למוחצנות.

מסר שלא פורש כהלכה עלול להוביל לפער בין שני צדדים עם מטרה משותפת.

"גיליתי כי כשאני נותנת משוב לאנשים שהם יותר מופנמים ממני, טיפוס מהיר מדי במעלה הציר האישי-רגשי יכול ליצור תגובה הפוכה", מספרת סקוט. כלומר, גם כאשר הפידבק ניתן באופן חיובי וחברי, עבור אנשים מסוימים זה יכול לגרום לאי נעימות. זה מחזק את הנקודה שאין דרך אחת נכונה לתת פידבק, אלא כמו בכל סוג תקשורת אחרת, רצוי לדעת מי האדם שנמצא מולנו ולדבר אליו בהתאם. "כאשר נותנים פידבק למופנמים", היא ממשיכה, "אפשר להציב אתגרים בצורה ישירה יותר, ללא השקעת אנרגיה רגשית רבה במטרה לרכך או להוריד חסמים". זו עשויה להישמע כמו הכללה, אך מדובר על ניסיונה האישי של סקוט בכמה מהחברות הגדולות בעולם. הנקודה אינה סוג אישיות כזה או אחר, אלא עיצוב המסר בהתאם לאישיות. ייתכן שאתם מכירים אדם מופנם שכן זקוק לגישה אישית כשהמסר קשה – הסוד הוא לפתח מודעות לאישיות של האנשים המקיפים אותנו. ואם מופנמים מעדיפים גישה ישירה, אצל מוחצנים ציר ה-Y יותר דומיננטי. "הייתי צריכה להיות יותר מכווננת לתגובה הרגשית שלהם כדי להגיע אליהם".

סקוט חולקת סיפור שממחיש היטב כיצד משוב שאינו מותאם למקבל עלול להשפיע על מעגלים רחבים. היא מספרת על מנהל צוות של 250 אנשי מכירות, אשר כל העובדים הצמודים אליו העריכו אותו, ואילו הצוות הכפוף לו נרתע מסגנון ניהולו. האווירה בקרב הצוות הייתה עצורה ומיואשת. המנהל, שסקוט מכנה 'קארל' ומתארת כאדם מופנם ושקט, היה נכס לחברה בשל כישוריו האישיים, אך את מערכת היחסים עם הצוות היה צריך לפתור. כאשר התכוננה לשיחה עמו, עשתה מאמץ "לא להפוך את הביקורת לאישית, אלא להשתמש בסיפורים ספציפיים על מקרים שבהם הוא [קארל] ריפה את ידי הצוות שלא במתכוון". זוהי גישה קלאסית למשוב: להעמיד את הדברים על דיוקם בצורה מקצועית וההמחשה פרקטית מהשטח. אלא שעם קארל זה לא השיג תוצאות. "נראה שהוא הבין, אבל שום דבר לא השתנה".

לחפש את הנתיב הפנוי בין העצים

סקוט לא התייאשה והמשיכה לציין בפני קארל אילו פעולות ותגובות שלו נתפסו כשליליות בקרב עובדיו, עד שיום אחד הוא אמר בייאוש "אני יודע, אני יודע, כולם חושבים כל הזמן שאני שונא אותם. זו הייתה הבעיה שלי כל החיים ואני לא יודע מה לעשות עם זה!" קארל הבין שמשהו בהתנהלות שלו צריך להשתנות, אבל מאחר וסגנון אישיותו הוא שקט ומופנם, הדרך שבה עבר המסר בלבלה אותו במקום לעשות אצלו סדר. אחרי המקרה הזה, מספרת סקוט, "הבנתי שקארל לקח ללב את מה שאמרתי לו. למעשה הבנתי שעשיתי בדיוק את מה שביקשתי ממנו לא לעשות: הייתי שלילית מאוד וריפיתי את ידיו". קארל, שכאדם שקט לא נפתח בקלות, שמר את התחושות לעצמו עד שלב שלא יכול היה לעמוד בזה יותר. זה גרם לסקוט להבין שעל מנת לשנות את הגישה של קארל, עליה קודם לשנות את הגישה שלה.

אז היא החלה להתמקד בדברים החיוביים בדרך של קארל לשיפור. סקוט ממחישה נהדר את השינוי בגישתה: "כאשר עושים סקי ביער, חשוב לחפש את הדרך בין העצים. אם אתה מתמקד יותר מדי בעץ מסוים, יש סיכוי גבוה יותר שתפגע בו מאשר אם תתמקד במקום שאליו אתה רוצה להגיע". במילים אחרות, סקוט החלה לסמן לקארל את המסלול הפנוי במקום להסיח את דעתו לכיוון העצים. היא זנחה לחלוטין את ההערות לשיפור ועברה לאסטרטגיית הערות לשימור בלבד. השלב הבא היה ללמוד מחדש את האדם עצמו, כלומר להבין מדוע – בשונה מהצוות שתחתיו – היא ושאר הקולגות נהנים לעבוד עמו, ולתרגם את זה באופן מעשי לשיפור יחסיו עם הצוות.

זה אמנם לקח קצת זמן, אבל ההשקעה במסר מותאם פרסונלית הוכיחה את עצמה. "זה לא היה זבנג וגמרנו, אבל עם הזמן הוא השתפר עוד ועוד", מספרת סקוט. "אחרי כשנתיים זה הגיע לנקודה שהבוס שלו העיר לו – 'וואו, באמת התחברת לצוות שלך יותר מכל מנהל אחר שאני מכיר, מה הסוד שלך?'" הסיפור של קארל ממחיש נקודה שחשוב לחזור אליה. מצד אחד, סקוט טוענת שמסר אישי-רגשי עלול להרתיע מופנמים, ומאידך, מתארת מקרה שבו התרחש בדיוק ההיפך. היא מסבירה את הפער: "אין נוסחה להיות כנים בצורה קיצונית עם מופנמים או מוחצנים. המפתח הוא לקחת את הזמן להבין איך המשוב שלנו מתקבל".

במובן מסוים, שיטת הכנות הרדיקלית היא צורת התקשורת הטבעית שלנו. אנחנו מתאימים את המסרים לאנשים שונים בכל יום: שיחות הטלפון שלנו עם אמא לא מתנהלות כמו ההתכתבויות בקבוצת הוואטסאפ של חברי הילדות. הנקודה אינה מה נכון או לא לגבי מוחצנים או מופנמים. השאלה החשובה ביותר שעלינו לשאול את עצמנו כשאנו מנסים לתקשר משוב לאדם אחר – קולגה, בן משפחה או חבר – היא מי האישיות שעומדת לפנינו וכיצד להעביר את המסר בצורה שתביא לתוצאות בצורה יעילה ולאורך זמן.