מי אוהב להיות בחברת ממורמרים, נרגנים שיודעים למצוא מה לא בסדר בכל מצב? ואולם, אלה האנשים, לפי פרופסור אדם גרנט, שאפשר לסמוך עליהם שתמיד ידעו לומר "המלך הוא עירום". כשזה מגיע להתפתחות של ארגונים וחברות, הוא מאמין שהם הג'וקר שצריך לטפח.
הם זוכים לביקורת על התנהלותם השלילית. בספרות המקצועית הם נקראים "אנשים לא נעימים". אלה הטיפוסים שאנו יודעים לזהות לפי המתח שמגיע יחד איתם לכל אינטראקציה. הם תמיד יוצאים נגד, מחפשים מה מקולקל ורוצים לעשות אחרת. אם אתם מכירים כבשה שחורה שכזו, או שאתם אחת בעצמכם, פרופסור אדם גרנט, מחבר הספר תחשבו שוב, מאמין שאתם מנוע הצמיחה החשוב ביותר של ארגונים וחברות. בפרק 4 הוא מביא את סיפורם של אולפני האנימציה פיקסאר כדי להסביר מדוע. באדיבות הוצאת מטר.
פרק 4: הטובים למועדון הקרב, הפסיכולוגיה של קונפליקט מועיל
בשנת 2000, פיקסאר היתה בשיא פריחתה. עובדיה השתמשו במחשבים כדי לחשוב מחדש על עולם האנימציה בשובר הקופות הראשון שלהם, "צעצוע של סיפור". זמן קצר קודם לכן, הם זכו להצלחה עם שני להיטים נוספים, אבל מייסדי החברה לא רצו לנוח על זרי הדפנה. הם גייסו מנהל חיצוני ששמו בראד בירד וביקשו ממנו שינער קצת את העניינים. בראד פרסם באותה עת את סרט הביכורים שלו. הסרט זכה לביקורות טובות אבל נכשל בקופות, ולכן הוא היה להוט לעשות משהו גדול ונועז. כשפרש את חזונו בפני הבכירים במחלקה הטכנית של פיקסאר, הם אמרו שהחזון בלתי אפשרי, כי יידרשו עשר שנים ו-500 מיליון דולר כדי להגשים אותו.
בראד לא היה מוכן להרים ידיים. כדי לממש את הפרויקט שלו הוא חיפש את הטיפוסים החריגים ביותר בפיקסאר — אנשים שהיו לא-נעימים, ממורמרים ומאוכזבים. היו שכינו אותם "הכבשים השחורות". אחרים קראו להם "פיראטים". כשבראד קיבץ אותם יחד, הוא הזהיר אותם שאיש לא מאמין שהם יצליחו לממש את הפרויקט. כעבור ארבע שנים בלבד, הצוות שלו לא רק הצליח ליצור את הסרט המורכב ביותר שפיקסאר יצרה אי-פעם; הם למעשה הצליחו להפחית את עלות ההפקה לדקה. הסרט "משפחת סופר-על" הניב הכנסות של יותר מ-631 מיליון דולר ברחבי העולם וזכה באוסקר לסרט האנימציה הטוב ביותר.
שימו לב מה בראד לא עשה. הוא לא הוסיף לצוות שלו אנשים נעימים. אנשים נעימים יכולים לשמש רשת תמיכה מצוינת: הם שמחים לעודד אותנו ולדרבן אותנו להמשיך. חשיבה-מחדש תלויה ברשת מסוג אחר: רשת מאתגרת, קבוצת אנשים שאנחנו סומכים עליהם שיעוררו את תשומת לבנו לנקודות העיוורון שלנו ויעזרו לנו להתגבר על חולשותינו. תפקידם הוא להזניק את מחזורי החשיבה-מחדש שלנו, והם עושים זאת בכך שהם מדרבנים אותנו לשמור על צניעות מקצועית, להטיל ספק בידע שלנו ולהיות סקרנים לגבי נקודות מבט חדשות.
"הוא חיפש את הטיפוסים החריגים ביותר בפיקסאר — אנשים שהיו לא-נעימים, ממורמרים ומאוכזבים. היו שכינו אותם 'הכבשים השחורות'. אחרים קראו להם 'פיראטים'. כשבראד קיבץ אותם יחד, הוא הזהיר אותם שאיש לא מאמין שהם יצליחו לממש את הפרויקט. כעבור ארבע שנים בלבד, הצוות שלו לא רק הצליח ליצור את הסרט המורכב ביותר שפיקסאר יצרה אי-פעם. הם למעשה הצליחו להפחית את עלות ההפקה לדקה."
החברים האידיאלים ברשת מאתגרת הם אנשים לא-נעימים, מפני שהם אינם חוששים להטיל ספק באופן שבו דברים נעשו תמיד ולהכריח אותנו לחשוב מחדש. ישנן ראיות לכך שאנשים לא-נעימים משמיעים את דעותיהם בחופשיות, לעתים קרובות יותר — בייחוד כשהממונים עליהם אינם מקשיבים — ומייצרים מספר גדול יותר של קונפליקטים ממוקדי-משימה. הם כמו הרופא בסדרה "האוס", או הבוסית ב"השטן לובשת פראדה". הם מעבירים עלינו ביקורת שאולי איננו רוצים לשמוע, אף שאנחנו צריכים לשמוע.
לפני שבראד בירד הגיע, לפיקסאר כבר היתה מסורת של עידוד אנשים מוכשרים לפרוץ גבולות. אבל בסרטים הקודמים של החברה הגיבורים היו צעצועים, נמלים ומפלצות, גיבורים שקל יחסית ליצור להם אנימציה. בזמנו, אנימציה ממוחשבת לא אפשרה ליצור סרט שלם שגיבוריו הם גיבורי-על אנושיים, ולכן הצוותים הטכניים נרתעו כששמעו את החזון של בראד ליצירת "משפחת סופר-על". ואז הוא הקים רשת מאתגרת משלו. הוא גייס את חבורת הפיראטים כדי שיעוררו קונפליקטים ממוקדי-משימה ויחשבו מחדש על התהליך.
הנטייה שלהם למרוד גורמת להם לאתגר את הסטטוס קוו, להצביע על כשלים ולנסות בדרך שלהם. גם אם לא תמיד זה הכי נעים, זה חיוני לצמיחה. צילום: Topich on Unsplash
בראד כינס את הפיראטים באולם של חברת פיקסאר ואמר להם שעל אף שחבורה של פקידים צרי אופקים ובכירים עם חליפות אולי לא יאמינו בהם, הוא מאמין בהם ועוד איך. לאחר שאסף את כולם, הוא יצא מגדרו כדי לשמוע את דעותיהם. "אני רוצה אנשים ממורמרים שחשבו על דרך טובה יותר אבל הם מתקשים ליישם אותה," אמר לי בראד. "מכוניות מרוץ שהגלגלים שלהן מסתובבים במוסך במקום לשעוט לדרך. ברגע שתפתח את דלת המוסך, תאמין לי שהאנשים האלה ייקחו אותך למקום כלשהו." הפיראטים הגשימו את הציפיות. הם מצאו חלופות חסכניות לטכניקות יקרות ודרכים לעקוף בעיות קשות. כשהגיע הזמן לאייר את בני משפחת סופר-על, הם לא התעכבו על קווי המתאר הסבוכים של שרירים המקושרים זה לזה. במקום זאת הם מצאו שהחלקה של צורות אליפטיות פשוטות זו על פני זו יכולה לשמש יסוד לשרירים מורכבים.
כששאלתי את בראד איך הוא זיהה את הערך שבפיראטים, הוא אמר לי שגם הוא כזה. כשהיה נער ואכל ארוחות ערב בבתים של חברים, הוא הופתע כשהוריהם שאלו בנימוס איך עבר עליהם יום הלימודים. הארוחות במשפחת בירד התנהלו יותר כקרב של השלכת אוכל, וכולם אמרו את דעתם והתווכחו על כל נושא. בעיני בירד, חילופי הדברים האלה היו אולי וכחניים אבל כיפיים, ואת הלך הרוח הזה הוא לקח איתו כשקיבל את עבודת החלומות הראשונה שלו בדיסני. מגיל צעיר, הממונים עליו בדיסני, שהיו ותיקים ומכובדים בחברה, לימדו אותו ואימנו אותו להציב את האיכות במקום הראשון, והוא היה מתוסכל כשהאנשים שהחליפו אותם — שכעת פיקחו על הדור החדש של עובדי האולפן — לא שמרו על אותן אמות מידה. כמה חודשים לאחר שהתחיל את קריירת האנימציה שלו בדיסני, בראד ביקר את בכירי החברה על כך שהם לוקחים על עצמם פרויקטים קונבנציונליים ומפיקים סרטים ברמה שאינה משביעת רצון. הם אמרו לו שישתוק ושיעשה את העבודה שלו. כשסירב, הם פיטרו אותו.
"אני רוצה אנשים ממורמרים שחשבו על דרך טובה יותר אבל הם מתקשים ליישם אותה, מכוניות מרוץ שהגלגלים שלהן מסתובבים במוסך במקום לשעוט לדרך. ברגע שתפתח את דלת המוסך, תאמין לי שהאנשים האלה ייקחו אותך למקום כלשהו."
ראיתי מנהיגים רבים מדי מגוננים על עצמם מפני קונפליקטים ממוקדי-משימה. כשהם מתקדמים בסולם הדרגות, הם אוטמים את אוזניהם בפני אנשים שנוטים לערער על הקיים ומקשיבים רק לחנפנים. הם הופכים לפוליטיקאים, מקיפים את עצמם באומרי הן נעימים ונתונים יותר ויותר להשפעתם של מלחכי הפנכה. מחקרים מראים שבחברות כושלות, מנכ"לים שמעודדים חנופה והליכה בתלם נעשים בטוחים מדי בעצמם. הם דבקים בתוכניותיהם האסטרטגיות הקיימות במקום לשנות כיוון — ולכן הם מציבים את עצמם במסלול התנגשות עם כישלון.
אנחנו לומדים יותר מאנשים שמאתגרים את דרך החשיבה שלנו מאשר מאלה שמאשרים את מסקנותינו. מנהיגים חזקים מגייסים לטובתם את מבקריהם ובכך מחזקים את עצמם. מנהיגים חלשים משתיקים את מבקריהם ובכך מחלישים את עצמם. התגובה הזאת אינה מוגבלת לאנשים בעלי עמדת כוח. אנחנו עשויים להסכים עם העיקרון, אבל למעשה אנחנו מחמיצים לעתים קרובות את ערכה של רשת מאתגרת.
ארנסט המינגוויי אמר פעם, "המתנה החשובה ביותר לסופר טוב היא גלאי מובנה וחזק שיאתר כל בולשיט." הרשת המאתגרת שלי היא גלאי הבולשיט שלי. בעיניי היא כמו מועדון הקרב הנכון. הכלל הראשון: הימנעות מוויכוח היא גסות רוח. שתיקה אינה מכבדת את ערך הדעות שלנו ואת יכולתנו לנהל מחלוקת מנומסת.
"אנחנו לומדים יותר מאנשים שמאתגרים את דרך החשיבה שלנו מאשר מאלה שמאשרים את מסקנותינו. מנהיגים חזקים מגייסים לטובתם את מבקריהם ובכך מחזקים את עצמם. מנהיגים חלשים משתיקים את מבקריהם ובכך מחלישים את עצמם."
בראד בירד חי על פי הכלל הזה. הוויכוחים שניהל עם המפיק הוותיק שלו, ג'ון ווקר, ידועים בכל התעשייה. כשעבדו יחד על "משפחת סופר-על", הם רבו על כל פרט בכל דמות, ממש עד לעיצוב השיער שלה — עד כמה קו השיער של אב המשפחה צריך להיות נסוג ואם השיער של הבת המתבגרת צריך להיות ארוך ושופע. בשלב מסוים בראד רצה שהתינוק יהפוך למין חומר צמיגי כמו ג'לי, אבל ג'ון סירב בכל תוקף. יהיה קשה מדי להראות את זה באנימציה, הוא טען, וגם כך הם סבלו מעיכוב בלוח הזמנים. "אני רק מנסה לזרז אותך," אמר ג'ון וצחק. "אני רק מנסה להביא אותנו לקו הסיום." בראד הלם באגרופו וצעק: "אני מנסה להביא אותנו לקו הסיום מרגע שהתחלנו."
בסופו של דבר, ג'ון שכנע את בראד לזנוח את העניין, והחומר הצמיגי נעלם. "אני אוהב לעבוד עם ג'ון, כי הוא מבשר לי את החדשות הרעות בפרצוף," אומר בראד. "טוב שאנחנו מתווכחים. טוב שאנחנו רבים על דברים. זה מחזק את כל העניין."
הריבים האלה עזרו לבראד לזכות בשני פרסי אוסקר — ועזרו לו לשפר את יכולת הלמידה שלו ואת כישוריו כמנהיג. מבחינתו של ג'ון, הוא לא סירב סתם כך ליצור אנימציה של תינוק דמוי ג'לי. הוא פשוט אמר לבראד שעליו לחכות קצת. ואכן, כשיצרו את ההמשך ל"משפחת סופר-על" כעבור 14 שנה, התינוק נקלע לתגרה עם דביבון והפך לג'לי. נדמה לי שמעולם לא ראיתי את הילדים שלי צוחקים כמו שצחקו בסצנה הזאת.
תמונת כותרת: ukmng / shutterstock
כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך:
ביקורת חיונית להוציא מאיתנו את הטוב ביותר – אך כיצד מפרידים את המוץ מן התבן?
גבולותיה המטושטשים של ההשראה – האם ניתן בכלל לדעת מתי הרעיון באמת שלנו?
השראה חיונית לחיינו - אבל האם יכול להיות יותר מדי ממנה?
עוד מרדיו מהות החיים:
