ההרצאה השבועית של TED: תובנות לעובד המרוצה מרשימת 100 החברות הטובות בארה"ב

אטרקציות וצ'ופרים צריכים להיות מגובים ביחס אנושי

סיפוק מהעבודה הוא, מתברר, תופעה לא מאוד נפוצה. על פי בוש, סקרים מראים כי מתוך האוכלוסייה העובדת, כ-3 מיליארד בני אדם, כ-60% אינם מרוצים בעבודה. תנו לזה רגע לחלחל: 1.8 מיליארד בני אדם אינם מרוצים מהעיסוק המרכזי בחייהם. מעניין לחשוב מה עלולות להיות ההשלכות של נתון כזה על החברה האנושית. אך בוש מתמקד בהשפעות שניתן לבדוק סטטיסטית באמצעות סקרים. לדבריו, "ארגונים שבהם יש הרבה עובדים מרוצים, נהנים מצמיחה גדולה פי 3 בהכנסות בהשוואה לארגונים שבהם זה לא המצב". כמו כן, "הביצועים שלהם בשוק המניות טובים פי 3. ואם תסתכלו על תחלופת העובדים, יש בהם [בארגונים עם עובדים מרוצים רבים] מחצית מהתחלופה של ארגונים שבהם יש הרבה עובדים לא מרוצים".

האינטרס של העובד להיות מאושר מובן מאליו, אך בוש מראה כי זה גם האינטרס של מקומות העבודה עצמם. ועל אף שחברות מתחילות להפנים את העניין הזה, האתגר המורכב הוא ליצור תנאים שמקדמים סיפוק ואושר בקרב העובדים. קל יותר להשקיע כסף ולהביא אטרקציות כמו משחקי וידיאו וכורסאות מסאז' מאשר לשנות תרבות ארגונית. אך מהסקרים של בוש עולה כי אלה פחות אפקטיביים. "זה קשור רק ליחס שהם מקבלים מהמנהלים שלהם ומהאנשים שאיתם הם עובדים", הוא אומר.

שלוש האיכויות של הנהלה טובה

בוש מסביר כי בחברות שבהן העובדים מדווחים על מידת הסיפוק הגבוהה ביותר אפשר למצוא מספר דפוסים חוזרים של התנהלות מול העובדים. שלושת העיקריים שבהם: אמון וכבוד, הוגנות והקשבה.

אמון וכבוד, מסביר בוש, לא יכולים להישאר ערכים אבסטרקטיים שהארגון דוגל בהם, אלא חייבים לבוא לידי ביטוי ביחס של החברה לעובדיה. הוא מספר למשל על מקרה אמיתי שבו מנהלי בחברה מסוימת טענו בפניו כי הם מעצימים את העובד ונותנים בו אמון. אבל באותה חברה, כשעובד זקוק ללפטופ, דרושים אישורים מ-15 גורמים שונים. האבסורד, מסביר בוש, הוא ש"למעשה הוצאתם יותר כסף על תהליך האישור מאשר על המחשב הנייד". האם עובד שצריך לעבור דרך קורי העכביש הביורוקרטיים האלה מרגיש שסומכים עליו או שבוחנים אותו ב-7 עיניים (ואם לדייק – ב-15עיניים)?

אז מה כן? בוש אומר כי רשת המלונות ארבע עונות, שמופיעה ברשימה כבר 22 שנים, שכללה את נושא האמון והכבוד לעובדים לכדי אומנות. "לעובדים שלהם אומרים – תעשו כל מה שאתם מוצאים לנכון כשאתם משרתים את הלקוח". האצלת סמכויות כמעט מוחלטת, ומרחב עצום לתמרון בתחום שבו היחס ללקוח הוא ליבת העשייה. למראית עין החופש הגדול כרוך בסיכון, אבל העובדה היא שזה עובד. "בגלל זה הם ידועים כאחד מנותני השירות הטובים בעולם".

הדבר הבא הוא הוגנות. לדברי בוש זהו נושא קריטי שעליו נבנית יציבות של ארגון. בעולם המערבי שולטת התרבות הדמוקרטית, ואחת מאבני היסוד שלה היא שוויון בפני החוק. אומנם כאן לא מדובר בחוק, אבל הקונספט צרוב בנו כמעט מלידה. "הדבר ששוחק את האמון בארגון מהר יותר מכל דבר אחר הוא כשעובדים מרגישים שמתייחסים אליהם בחוסר הוגנות", מסביר בוש. "עובדים רוצים לקבל יחס זהה, ללא קשר לדרגה, לוותק, לגיל, לניסיון שלהם או לסוג העבודה". הוא מספר על חברת Salesforce שמנהליה גילו הבדלי שכר בין גברים ונשים עם אותם ביצועים, והשקיעו 3 מיליון דולר כדי לתקן את העיוות.

ולבסוף, הקשבה. בוש מבקש ללכת מעבר למדריך המקוצר של הקשבה פעילה. לדבריו הנהון, חזרה על דברים, קשר עין ואווירה מכילה ואמפתית – כל אלה אינם תחליף למהות של הקשבה: היכולת של העובד להשפיע על דעתו של המנהל. אם הקשבה נעשית בהצגה יפה אבל לא מובילה לתוצאות בשטח, אין לה משמעות. "ועובדים מסוגלים להרגיש אם אתם עושים זאת או לא. הם רוצים לדעת שכשהם מדברים איתכם ומשתפים אתכם ברעיון, האם שקלתם אותו כשקיבלתם החלטה?" הצורך לקחת חלק ולהטביע חותם על התנהלות החברה מעיד על אכפתיות, על מעורבות גבוהה. כשהתנהגות כזו זוכה להתעלמות היא שומטת את הקרקע תחת אחד הנכסים החשובים ביותר שיש לארגון – מחויבות העובדים.

בוש מאמין כי שינוי בתרבות הארגונית צריך לבוא ממקום של מחויבות עמוקה למטרות ולערכים של הארגון. אחרת קשה לו להחזיק מעמד והוא הופך לפסאדה. שינוי על פני השטח יכול לעורר ציניות בעובדים ולהשיג בדיוק את האפקט ההפוך. לכן הוא מציע למנהלים להימנע משינוי לשם טפיחה עצמית על השכם או לשם יישור קו עם מגמה כללית וערטילאית בשוק העבודה. קידום האושר של העובדים צריך לבוא מתוך הבנת ההשפעות המעשיות של עובדים מרוצים, ואולי חשוב יותר, מתוך כבוד אותנטי לאנשים שטרחת לשכור את שירותיהם.

פיתוח עובדים ברמה האישית – סדנאות לארגונים במרכז מהותי