כשיש לנו אחריות על משהו אנחנו לא אוהבים להשאיר מקום לטעויות, במיוחד אם אלו טעויות של אחרים. לכן אנו מפעילים "ניהול-מיקרו": התעסקות בפרטים הקטנים ביותר של העובדים ומעקב אחר כל פעולה שלהם. למרות הרצון הטוב, הגישה הזו פוגעת במטרות. צ'ה הואנג, מייסד סטרטאפ מצליח, מסביר על בימת TED כיצד למד לשחרר את החבל לעובדים שלו, ומה הרוויחו הם, החברה והוא עצמו מהחופש.
שליטה היא צורך אנושי בסיסי. כולנו רוצים להיות עם המושכות בידיים ולקבוע את גורלנו. מצד שני, אדם אחד לא יכול לשלוט בכל. יש אנשים שעושים דברים טוב יותר מאיתנו, מה גם שלעתים רבות זרימה עם ההתרחשויות יכולה להיות קלף מנצח. לכל אדם ובכל תחום יש תמהיל נכון של שליטה ושחרור. כיצד מזהים את התמהיל ואיך יודעים מתי לשחרר קצת רסן ומתי לקחת פיקוד?
בתחום החינוך התבסס המושג "הורות הליקופטר", המתאר אב או אם שמלווים את הילד בכל שלב ומכוונים אותו בכל צעד, משל היו יחידת סיוע אווירי המרחפת מעליו. בשוק הקריירה התופעה מוכרת כניהול-מיקרו: בוס שמקבל את ההחלטות הקטנות ביותר עבור העובדים. צ'ה הואנג, שהקים סטרטאפ לאריזה ושילוח ששוויו מעורך בכ-600 מיליון דולר נכון לכתיבת שורות אלה, מספר בהרצאת TED כי נטייתו להתערב בפעילות הכפופים לו הגיעה עד לרמת בחירת הפונט.
מה קורה לחברה שבה העובדים לא מורשים לקבל החלטות עצמאיות? את השאלה הזו אפשר להחיל גם על החיים הפרטיים. מה זה עושה לילדים שלנו? לבני זוג, לחברים? מה קורה כשאנו מצמצמים למינימום את יכולת התמרון של אחרים, או כשאחרים מצמצמים את שלנו? הואנג מספר איך גילה בדרך לא כל כך סימפטית כיצד שלילת האוטונומיה של אחרים פוגעת בארגון, בו עצמו ובעובדים כמובן, ומה הרוויח כאשר למד לסמוך על אחרים ולתת להם חופש יצירתי.
למנהל יש את הכוח לעקר כל שריד של יצירתיות מהעובדים
הואנג לא לוקח את עצמו יותר מדי ברצינות, מה שהופך את ההרצאה שלו לשנונה ומלאת הומור. כך, למשל, הוא מתאר מה זה ניהול-מיקרו: "זה לקחת אנשים טובים, נפלאים, בעלי דמיון – כמו כולכם – להביא אותם לתוך הארגון ואז לרסק את הנשמות שלהם". הדרך לשם לא ארוכה. די במנהל – לא משנה באיזה דרג ניהולי – שמתערב בהחלטות טכניות זניחות של העובדים שלו כדי לשאוב מהם את כל המוטיבציה ולהפוך אותם לרובוטים של ביצוע. בהתערבויותיו הוא מעקר אותם מכל מחשבה יצירתית, יוזמה והגדלת ראש. ולדברי הואנג, התמורה לא שווה את זה. אין מקרה אחד מתועד שבו הפונט שבחר עובד מסוים הכריע את גורלה של עסקה, של מכירה או של מהלך כלכלי.
ניהול-מיקרו גם מנקז את האנרגיות של העובדים. ההתמודדות עם מנהל שמלווה אותנו מלמעלה כמו רחפן עשויה להתיש, אומר הואנג, "כמו חמותי כשהיא אצלנו". הוא מציג מחקר שבחן את מידת העייפות של עובדי בית חולים באמצעות ניטור יום העבודה: מתברר שהעייפים ביותר בסוף היום לא היו העובדים שהתרוצצו הכי הרבה, אלא אלו שהכי פחות שלטו בסדר היום שלהם.
לאור הבעיות הללו, תוהה הואנג, מדוע בני אדם – ובפרט מנהלים – נוקטים בגישת ניהול-מיקרו, כולל הוא עצמו? "האם מי שאנחנו בעצם רוצים להעסיק – עמוק בתוכנו – הם אנשים משעממים וחסרי דמיון?" הוא שואל. בסקר שערך חצי בהלצה הפנה את השאלה הזו למאות מנהלים ברחבי ארה"ב. 94% השיבו, מן הסתם, שהם לא היו מעוניינים בכך. ולגבי היתר אומר הואנג, "כנראה לא הבינו את השאלה. אבל, תבורך נשמתם, אולי הם באמת רוצים להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון…"
אז בהנחה שמנהלים רוצים אנשים בעלי יוזמה ודמיון, מה בכל זאת גורם להם לשתות בקשית את היכולות הללו של העובדים? הואנג טוען כי מקור הבעיה טמון באובדן המגע הישיר של מנהל עם התוצרת שעליה הוא אחראי. מנהל מפעל לא מאייש את העמדות השונות בפס הייצור, עורך עיתון לא כותב את הידיעות והטורים, שף המסעדה לא צריך לחתוך את הירקות. הלב של תפקידים אלו הוא לתפעל אופרציה רחבה יותר. אבל במקרים רבים מנהלים מתחילים כביצועיסטים. לא פעם מה שהופך אותם למנהלים זה בדיוק היכולות יוצאות הדופן שלהם בתחום התמחותם. וכאשר הם מטפסים בסולם וכבר לא צריכים לעשות את הדבר עצמו – אלא לפקח עליו, להוביל אותו קדימה או לשלב אותו במערך הכללי של הארגון – הם מרגישים שאיבדו את השליטה. המיינדסט שלהם נמצא עדיין ברמת הייצור, לא ברמת הניהול. כמובן שחלק מהתפקיד הוא להבטיח שהמוצר יהיה בעל מאפיינים מסוימים, אבל כמעט לא קיימות עבודות שאין בהן מרחב כלשהו לתמרון. אפילו למכונאי רכב יש סגנונות שונים לטפל באוטו, אף על פי שלכאורה לא כך אמור להיות.
רעיון מבריק שהפך לחרב פיפיות
גם להואנג היה הסגנון המיוחד שלו לעשות דברים. כשהקים את חברת האריזה והשילוח במוסך בביתו, הוא מספר, המדפסת של החשבוניות הייתה כה איטית שהיה עליו לחשוב איך לנצל את הזמן האבוד ביעילות. אז הוא עלה עם רעיון. "בוא נקשקש משהו שישמח את הלקוחות על הצד האחורי של החשבוניות". הואנג החל להוסיף מסר בכתב ידו לכל חשבונית בהתאם למוצר שרכשו המזמינים, ויצר בכך קשר אישי עם הלקוחות. ברבות הימים זה הפך לסימן היכר של החברה. בכך ניצל את הזמן גם כדי לבדל ולמתג את הסטרטאפ החדש וגם לשבור את המונוטוניות והאפרוריות המאפיינות מרכז אריזה והפצה.
די מהר החברה נסקה והחלה לגלגל מחזורים של מיליונים, ובהתאם השתנה תפקידו של המייסד. מהאדם שיושב שעות במוסך ואורז את המוצרים כמעט לבדו, הוא הפך למנהל של אורזים, ואחר כך למנהל ראשי הצוותים של האורזים ובהמשך למנכ"ל הראשי שאחראי על פעילות כלל המחלקות בחברה, מאריזה דרך שיווק ועד מחקר ופיתוח. "וזו הנקודה בזמן שבה איבדתי שליטה", הוא אומר. ייתכן מאוד כי הצמיחה האסטרונומית של החברה הובילה במהירות לפער גדול וקיצוני בין המנהל לתוצרים. התוצאה הייתה ניהול-מיקרו כה קפדני, שבשלב מסוים העובדים החלו להתלונן למחלקת משאבי אנוש.
"חשבתי", משתף הואנג, "טוב, שימחנו את כל הלקוחות האלו עם הפתקים. הם אהבו אותם, אבל אני לא יכול לכתוב את הפתקים האלו יותר. אז אתם יודעים מה אני הולך לעשות? אני הולך להגיד לאנשים איך לכתוב את הפתקים האלו. באיזה עט להשתמש, באיזה צבע, מה לכתוב, באיזה גופן, אל תחרוג מהשוליים, זה צריך להיות בגודל הזה, וזה צריך להיות בגודל אחר". כך, את האלמנט שיצר במו ידיו כעובד כדי להזריק קצת צבע ועניין לשגרת היום, כמנהל – הרס. העובדים טענו, ובצדק, "אני יודע איך לכתוב פתק ארור".
הואנג אמנם לא לוקח את עצמו ברצינות, אבל את העובדים, ואת סגנון המנהיגות שלו, דווקא כן. לכן היה חשוב לו לשנות כיוון. "בנקודה הזו בזמן אמרנו טוב, שכרנו את האנשים הטובים והנפלאים האלו, בואו ניתן להם את המשימה שהיא 'שמח את הלקוח', בואו ניתן להם את הכלי לעשות את זה, וזה הפתקים האלו – ושיסתדרו". כששחרר את האחיזה במסרים, גילה לפתע כי יש עולם שלם של אפשרויות לשמח את הלקוחות, שהוא עצמו לא ראה. לכל אורך הזמן הוא דבק במה שעבד לו, וזה מובן. אבל אחרי שכבר צבר הצלחה הבין שאפשר לנסות דברים נוספים. "חלק מהאנשים לקחו את הפתקים וממש התחילו לצייר עליהם ציורים קטנים. כשאנשים הזמינו חיתולים, יכולת לקבל פתקים חמודים כמו: 'תגיד הי לתינוק בשמנו!' ואתם יודעים, בפעם הבאה שהם הזמינו מידה גדולה יותר, הם כתבו 'היא גדלה כל כך מהר' ואנשים ממש לקחו את זה ברצינות".
הביטחון להיכשל מאפשר מעוף לדמיון
ולמרות זאת, לא הכול עבד חלק. לעתים החופש היצירתי הפך להתחכמות מפוקפקת, כמו מקרה שבו אדם הזמין כמות מסחרית של אמצעי מניעה וקיבל את המסר: "כולם אוהבים אדם אופטימי". העובד אמנם שמר על משרתו, אבל הואנג, לקול צחוק הקהל, אומר "לא ידענו אם לפטר אותו, או לקדם אותו […] אבל הנה איפה שזה ירד קצת מהפסים והרגשתי חצוי בקשר לזה". הקונפליקט היה האם לאפשר לאנשים להיכשל במשימה שאינה בתחום ההתמחות שלהם, או לעצור את החגיגה. לדבריו, הוא לא הטיפוס שמעודד חגיגת כישלונות (טרנד בעמק הסיליקון), אבל בכל זאת ניסה למצוא איזושהי הצדקה לאפשר כישלונות, כי את האלטרנטיבה הוא כבר חווה והיא לא מצאה חן בעיניו.
את הרציונל שלו לאפשר כישלונות מצא בתכנון לאורך זמן. "כישלון, אני סבור, הוא דבר נחוץ עבור האנשים בטווח הרחוק; עבור האנשים החכמים והיצירתיים שבאמת מנסים להגשים את המשימה שאתה נותן להם", מסביר הואנג. נכון, מדי פעם תהיה נפילה בפעילות השוטפת, אבל בפרספקטיבה רחבה הכישלונות הללו יצטברו ללמידה משמעותית ויותר חשוב, יקנו לעובדים את הביטחון להשתמש ביצירתיות. הוא מציג שתי דוגמאות בולטות אצלו בחברה. הראשונה התרחשה במחלקת ההנדסה, שם קיבלו המהנדסים משימה לייעל את תהליך העבודה מבלי להשקיע בפסי ייצור בהשקעת הון עתק. במקום לומר להם מה לעשות, המהנדסים התבקשו פשוט לפתור את הבעיה. והפתרון שלהם הגיע כעבור 3 חודשים בדמות רובוט עם מערכות טכנולוגיות משוכללות שמאפשרות יעילות של מסוע בעלות נמוכה משמעותית.
סיפור ההצלחה השני מגיע ממחלקת השיווק, שהתבקשה להפיץ מסר חיובי. הפרויקט שנולד בתגובה למשימה הוא תיקון עוול אזרחי שקיים בארצות הברית – "המס הוורוד": מאיזושהי סיבה, ב-32 מדינות בארה"ב מוטל מס יוקרה על מוצרי היגיינה נשית. "לא הייתי מעז", הוא אומר, "אם היא הייתה מתקשרת אליי ואומרת, 'היי יקירי תביא כמה תחבושות בדרך הביתה', לענות לה: 'יקירתי, את יודעת, יש מלחמת סחר שמתחוללת, הכלכלה לא במצב הכי טוב, אז אין מוצרי יוקרה החודש. אבל אני מבטיח שבחודש הבא אסתכל על זה שוב". מחלקת השיווק, אם כן, קיבלה החלטה אוטונומית פשוט לשלוח ללקוחות החזר מס על מוצרים כאלה במדינות שגובות אותו.
סיפורי ההצלחה לעומת הכישלונות ממחישים כי בסיכומו של דבר, כשסומכים על אנשים להשתמש בשכל הישר, התמורה היא עובדים מרוצים, אבל גם יצירתיים יותר. וזה לא מסתכם בכך, מסביר הואנג. גם המנהל עצמו הוא מרוויח ישיר מגישה משחררת. "אני לא ביצעתי אף אחד מהפרויקטים האלו. אני לא יצרתי את הרכב האוטונומי. אני לא יצרתי את קמפיין ה'תחשבו מחדש על המס הוורוד' אני לא עשיתי אף אחד מהם, אבל אני עומד כאן על הבמה של TED ולוקח את כל הקרדיט על זה". ואכן, כשחושבים על זה, תפקיד המנהל נוצר בדיוק כדי שיהיה אדם המשוחרר מהפעולות הקטנות ופנוי לטפל בכל שאר ההיבטים של הארגון.
הואנג מסכם ואומר שיש לו עוד דרך לעשות כמנהל, אבל לפחות בדבר אחד הוא בטוח: אם אנחנו מקיפים את עצמנו באנשים כדי שיהיו חלק מהחיים שלנו – ולצורך העניין גם בן זוג יכול לענות להגדרה הזו – "יש רק פתרון אחד למיקרו ניהול, והוא לבטוח".
תמונת כותרת: Milan Ilic Photographer/shutterstock.com
כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך:
פסיכולוגים: תנו לילדים להתחכך בחיים, רק ככה הם ילמדו איך לחיות
שני פנים לפרפקציוניזם – היתרונות והחסרונות של חתירה לטוב ביותר
ההרצאה השבועית של TED: מה קורה כשמתגמלים עובדים דווקא על הכישלונות שלהם?
עוד מרדיו מהות החיים:
זום אאוט: שרי אריסון בשיחות שמעניקות פרספקטיבה ייחודית ממעוף הציפור על ענייני השעה
