לפעמים ניסיון וידע יכולים להוביל לשאננות וקיפאון – כיצד ניתן להימנע מכך?
זהו סיפור על חובש קרבי שנפשו לא ידעה מנוח בשל הציוד המיושן שסיפק לו הצבא. במיוחד הפריעה לו התחבושת האישית. בשנות ה-90 עדיין חילקו לחיילים תחבושות שיוצרו לפני מלחמת העולם השנייה, ולחובש הצעיר היה ברור שליריעה מצילת החיים מגיעה מעט יותר יראת כבוד. הוא חשב וחשב מה אפשר לעשות כדי לשפר אותה, ולבסוף מוח היזם שלו עלה על פתרון מבריק.
אותו חובש ידע שעצירת דימומים, עיקרה בהפעלת לחץ על מקום הדימום. ואולם, התחבושת המיושנת לא ביצעה זאת מספיק טוב, מה שאילץ את החובשים לאלתר מיני שיטות שהיו כרוכות בבזבוז זמן יקר. לאחר תקופת מחקר לא ארוכה במיוחד, הצליח החובש לתכנן תחבושת עם פטנט פשוט וגאוני שמגביר משמעותית את מידת הלחץ בנקודת הדימום, חוסך זמן יקר ומאפשר תפעול פשוט. כשהיה המוצר החדש מוכן לשיווק, פנה החובש מטבע הדברים קודם כל לצה"ל. אלא שמקבלי ההחלטות סירבו להתרשם מהפטנט החדש, דחו אותו ואמרו לו לחזור אם וכאשר יהיו לו הצלחות מוכחות. על פי ניסיונם, הציוד הקיים עשה את העבודה ולא היה צורך דחוף להכניס לשימוש מוצר חדש.
עם המון אמונה בתחבושת האישית החדשה, יצא החובש לנסות מזלו במקום אחר, והתקבל בזרועות פתוחות בצבא האמריקאי. טבילת האש המשמעותית של התחבושת הייתה בזמן המלחמה באפגניסטן בשנת 2003, ומאז הפכה לציוד סטנדרטי המונפק לחיילים בצבא ארה"ב ובצבאות נוספים בעולם. היא מכונה בפיהם – "התחבושת הישראלית". אך לצה"ל עצמו נדרשו עוד מספר שנים בטרם השתכנע. סוף הסיפור הוא שהתחבושת אכן נכנסה לשימוש בצה"ל ואף התקבלה בהתלהבות רבה על ידי אנשי המקצוע: החובשים, הפרמדיקים והרופאים. אך היה עליה לעבור מסע מסביב לעולם כדי לחזור הביתה.
תחושת המומחיות חוסמת קבלת מידע חדש
כשחובשים שומעים את הסיפור הזה הם מתמלאים תדהמה ובלבול. הרי התחבושת הנהדרת פותחה ממש כאן, על ידי חייל ישראלי, ובחלקה אפילו במימון ממשלתי. כיצד ייתכן אבסורד כזה, שאנחנו נהיה בין האחרונים לקבל אותה? לפרופסור פרנצ'סקה ג'ינו מבית הספר למנהל עסקים של הרווארד יש הסבר מעניין לסיפורים מעין אלה, שאינם נדירים כל כך. במאמר ב- Scientific American היא מעלה את הטענה מעוררת המחשבה שלפעמים ניסיון וידע עלולים להיות לנו לרועץ. אם לבחון את מקרה התחבושת האישית על פי גישה זו, ייתכן מאוד כי מקבלי ההחלטות בצבא לקו בהטיה קוגניטיבית שגרמה להם לחשוב שהם עשו מספיק וראו מספיק כדי להגיע למסקנה שההחלטות שקיבלו עד כה טובות מספיק ואין צורך בכל שינוי.
"כשיש לנו היסטוריה של הצלחה", מסבירה ג'ינו, "קל להרגיש שנותר לנו מעט מאוד ללמוד". לעומת הדוגמה העגומה של החובש, ג'ינו מציגה מקרים שבהם ארגונים, ביניהם פיקסאר, דווקא מקפידים לשמור על ראש פתוח: "כשדיברתי עם נשיא ומייסד פיקסאר אד קאטמול, הוא אמר לי שהוא מעדיף לספר למגויסים חדשים על הכישלונות של פיקסאר". למרות ההצלחה העצומה של האולפנים, שסרטיהם זכו לא באוסקר אחד ולא בשניים אלא בתשעה עשר, התרבות הארגונית מקפידה להדגיש את העובדה שלפיקסאר תמיד יש מה ללמוד ושזה תפקידם של העובדים החדשים – לרענן תמיד את המחשבה בתוך האולפנים. הם לא מצופים רק לקחת את הידע העשיר שנצבר בעמל רב, אלא לתרום ידע חדש משלהם. זוהי אסטרטגיה שנועדה למנוע קיפאון יצירתי, במקום שבו יצירתיות היא עורק החיים הראשי.
"קאטמול הבין שעם הניסיון מגיעה גישה שיש לנו את כל התשובות הנכונות", כותבת ג'ינו, והיא הצליחה להוכיח זאת במידה מסוימת גם בניסויים מבוקרים. במחקרה ביקשה מנבדקים לבחור אחת משתי אפשרויות להשקעה בקרנות ולאחר מכן ערכה להם מבחן טריוויה. חלק מהנבדקים קיבלו מבחן עם שאלות פשוטות מאוד כדי ליצור בקרבם תחושה של ידענות ומומחיות, ואילו אחרים קיבלו שאלון עם שאלות על עובדות אזוטריות כדי ליצור אפקט של פער בידע. לאחר המבחן התבשרו הנבדקים כי הקרן שבה בחרו לא השיגה תוצאות טובות והם נשאלו אם הם מעדיפים להחליף להשקעה השנייה או לדבוק בנוכחית. הממצאים הראו כי הנבדקים שנוצרה אצלם תחושת מומחיות נטו להישאר עם ההחלטה הראשונה למרות ההפסד האפשרי. "הם נסגרו למידע שלילי שהראה בפירוש כי הם קיבלו החלטה לא נכונה", מסבירה ג'ינו, "תחושת הידיעה מובילה אותנו לרציונליזציה של החלטות העבר – והדחף לפעול כך גובר ככל שאנו צוברים יותר ניסיון".
אמנם כל אדם בעל ניסיון וידע נמצא בסיכון להטיה הזו, אבל כמובן שלא כולם נופלים בה. ג'ינו מסבירה כי אנשים כמו קאטמול ניחנו ב"ענווה אינטלקטואלית", מונח שמתאר את "היכולת להכיר בכך שמה שאנו יודעים הוא מוגבל מאוד". התכונה הזו מאפשרת גם לאנשים חכמים מאוד לשמור על ראש פתוח לרעיונות חכמים ולהבטיח שהם יישארו במצב של הפריה תמידית. נכון, תמיד כדאי לנהל דיון על איכות מקורות המידע, והיתרונות של חשיבה ביקורתית שקולים באותה מידה. אבל אם אנחנו מדרגים את איכות מקורות המידע רק על פי היררכיה של ידע וניסיון, אנחנו סוגרים לעצמנו הרבה מאוד ברזים. זה יכול להיות מתכון לקיפאון אם נדמה לנו שאנחנו בטופ בתחום מסוים, כשבפועל אנחנו לא. כדי למקם את עצמנו על סקאלה כלשהי צריך ללכת ולראות כיצד אנשים שהם מבריקים לכל הדעות, אפילו גאונים, חושבים על עצמם.
אבל מה אם אנחנו באמת בטופ?
העיתונאי הוותיק ג'יימס פאלווס הכיר מספר לא מבוטל של אנשים העונים להגדרה מבריק או גאון. הוא הקדיש טור ב-The Atlantic לשאלה מה אנשים חכמים מאוד חושבים על עצמם. לאורך הקריירה זכה לראיין דמויות כמו ביל גייטס, סטיב ג'ובס, אילון מאסק, לארי פייג', וכן הכיר מספר לא מבוטל של מדענים זוכי פרס נובל, אלופת שחמט עולמית ושאר אנשים מבריקים. לדבריו, קיימים שלושה מכנים משותפים בולטים לרובם. הראשון – הם יודעים שהם מאוד חכמים; השני – הם לא רואים צורך להכריז על כך בראש חוצות; והשלישי – הם יודעים מה הם עדיין לא למדו. "עבורי זהו הסמן העקבי ביותר לאינטליגנציה אמיתית", כותב פאלווס. "ככל שהיכולת של אדם לתפוס ולהעריך חדה יותר, כך עולה הסיכוי שלו להכיר במגבלות שלו". במילים אחרות, קיימת בהם ענווה אינטלקטואלית.
המשמעות היא שענווה אינטלקטואלית לא רק רלוונטית גם לאנשים שבאמת נמצאים בטופ, אלא חלק פעיל ממה שהופך אותם לחכמים באמת. ייתכן שהתפיסה ההיררכית של מקורות מידע פשוט לא דומיננטית אצלם. הדירוג שלהם נובע מאיכות הרעיונות ולא מהכלי שדרכו הגיעו, מה שמתאפשר בזכות תחושת חוסר ידע שמקננת בתוכם תמיד. הם מבינים שבניגוד לקיבולת המוח האנושית, ידע הוא אינסופי. יש אירוניה יפה בכך שאותה חשיבה ביקורתית שמשמשת לסינון מקורות המידע מניבה גם ענווה אינטלקטואלית, אם מפנים אותה כלפי עצמנו. זו אותה הדלת ואותו המפתח, רק צריך להכניס אותו לחור שנמצא בעבר השני.
כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך:
על כתפיהם של ענקים – מדוע עלינו לנהוג בענווה כלפי מסורות שקדמו לנו
אל תהססו להסס – זה מנגנון קוגניטיבי שנועד לדייק את הבחירות שאנו עושים בחיים
המוח יעשה הכול כדי להוכיח שאנו צודקים, גם כשאנו טועים – כיצד להתגבר על הטיית האישור?
עוד מרדיו מהות החיים:
