ניטשה טען כי מי שיש לו 'למה' יכול לשאת כמעט כל 'איך'. היום נוסף לתובנה רבת השנים נדבך חדש: 'מי'. כיצד לרתום את האנשים החשובים לנו למציאת משמעות בכל דבר שאנו עושים?
בשנת 2014 הבינה הנהגת תאגיד רואי החשבון האמריקאי KPMG שיש לה בעיה: מחצית מעובדי החברה אוחזים בדעה שלילית על מקום העבודה שלהם. לשם הפרופורציה, מדובר היה ב-30 אלף עובדים. כצפוי, שיפרה ההנהגה את תנאי השכר, חילקה הטבות, הרימה סטנדרטים של נראות והווי ואפשרה יותר גמישות באופי העבודה.
זה עזר.
אבל רק קצת. רוב העובדים נותרו ממורמרים, חסרי מוטיבציה ומדוכדכים.
ובכן, לא בטוח שהבעיה הייתה בחברה עצמה ובאופן התנהלותה. "חשבונאות, ובפרט ביקורת חשבונות, יכולה להיות עבודה משעממת וחסרת כל הכרת תודה", טוען הפסיכולוג הארגוני דיוויד בורקוס בהרצאה על בימת TED. "רוב שעות היום אתה בוהה במסמכים ובגיליונות אלקטרוניים. אתה יושב בתא מול לקוח שמשלם לך אבל בעצם לא רוצה אותך שם וגם לא רוצה לענות על שאלותיך". חוסר המוטיבציה, לדבריו, נבע מתחושת ריקנות. וכל הקישוטים שבעולם לא היו ממלאים אותה. שדרוגים בתלוש השכר יכלו להסיח את הדעת לכמה רגעים אבל לא יותר מזה. להנהלה התחוור כי עובדיה חסרים תחושת מטרה, או אפילו יותר מכך – הם מרגישים חסרי משמעות.
התחושה שלמעשינו יש השפעה חיובית היא שעוזרת לנו לצאת מהמיטה בבוקר קר, להזיע מרוב מאמץ לפתור בעיה או לעשות את ה'אקסטרה מייל' גם כשאנחנו ממהרים לסיים. הידיעה שאנחנו חיוניים ונחוצים היא אחד המנועים הגדולים של המוטיבציה. זו לא בעיה גדולה למצוא תחושת משמעות כשאתה אחראי על מערך המתנדבים בעמותה שפעילה למען הסביבה או למען אוכלוסיות פגועות. גם לא בתור מטפל רגשי, מנהלת בית ספר או רופאה. אבל זה קצת יותר מסובך כשהתפקיד שאנו ממלאים אינו כרוך במטרה שנתפסת נעלה וערכית.
קודם כל, משנים את הנרטיב
כמענה, הנהגת KPMG הובילה מהלך לא שגרתי, ממשיך בורוקס. הם יזמו פרויקט שנקרא We Shape History וחשפו במסגרתו את עובדיהם לכל הפעמים שבהם החברה הייתה מעורבת ברגעים מרכזיים בהיסטוריה העולמית. "הם סיפרו לעובדים על חוק ה'השאל-החכר' של הנשיא רוזוולט, שאפשר שליחה של מיליארדי דולרים כסיוע לבעלות הברית במהלך מלחמת העולם השנייה, וכיצד KPMG ניהלה את כל הלוגיסטיקה שמאחורי המבצע הזה. הם סיפרו כיצד רואי החשבון של KPMG פתרו תביעות כספיות סותרות, שהיוו בסיס לשחרור 52 בני ערובה אמריקאים באיראן בשנת 1981 ועל האופן שבו KPMG אישרה את בחירתו של נלסון מנדלה בדרום אפריקה ב-1994". הם בנו מחדש את הנרטיב שנמצא בראשם של עובדיהם. הם סיפקו להם סיפור אחר (ואמיתי) על משמעות תפקידם ועל ההשפעה שיכולה להיות להם על העולם.
KPMG הצליחו להעלות את רמת המוטיבציה והמגויסות של עובדיהם ולאור כך לשפר את תחושת הרווחה שלהם. המהלך שלהם נגע בנקודה קריטית – הנרטיב שאנו מספרים לעצמנו לגבי תפקידנו – אבל לדברי בורקוס היה זה רק קצה החוט של תהליך אפילו משמעותי יותר שניתן ליישם במצבים דומים. "רוב המנהיגים חושבים שכדי להציג מטרה שבאמת תעורר השראה הם צריכים תשובה משכנעת לשאלה 'למה?' כלומר, למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים?" אבל, לדבריו, מחקרים מוכיחים שיותר מאשר 'למה?' אנשים מונעים מהשאלה 'מי?' – במי העבודה שלנו נוגעת? על מי היא משפיעה? את חייו של מי היא משנה לטובה?
להפוך את השליחות לאישית, ואת החיפוש לאקטיבי
את שלב ההעמקה הבא מציג בורקוס דרך ניסוי שנערך בקרב סטודנטים שעובדים במרכז גיוס תרומות לאוניברסיטה. מדובר בתפקיד כל כך מדכדך ולא מתגמל שתחלופת העובדים בו היא מהגבוהות ביותר. "בכל שנה נתונה, כל הצוות מתפטר כל שלושה חודשים". ואיך לא? הסטודנטים בדרך כלל יושבים בחדר נטול חלונות, מתקשרים לתורמים פוטנציאליים ומדקלמים טקסט מוכן, בשיחה שנועדה להתנתק בפרצוף במקרה הטוב. "זה תפקיד חסר הכרת תודה, מרוקן".
החוקרים ביקשו לבחון האם הם יכולים לגרום לסטודנטים להרגיש משמעותיים ועד כמה זה ישפיע עליהם. במקום להראות להם מהי המטרה הגרנדיוזית שלמענה הם פועלים, הפגישו החוקרים את הסטודנטים מהמוקד עם סטודנט שזכה להיתרם מהכספים שגויסו דרכם. הוא סיפר להם כמה השפעה הייתה לתרומה על חייו, מהו הרקע שממנו הגיע ולאן פניו מועדות היום. "הם זכו לפגוש פנים אל פנים את התשובה לשאלה: את מי משרתת העבודה שאנו עושים?"
"אם השלב הבסיסי בתהליך הוא ליצוק משמעות על ידי שינוי הנרטיב והבנת ההשפעה שיש לתפקידנו על העולם, השלב השני יהיה להפוך את זה לאישי".
השפעת הניסוי הייתה עצומה. "העובדים שזכו לפגוש מישהו שהרוויח ישירות מעמלם עבדו קשה שבעתיים. הם ביצעו מספר כפול של שיחות לשעה, ובילו מספר כפול של דקות בטלפון. ובהתאם, ההכנסות השבועיות שלהם נסקו מ-400 דולר בממוצע ליותר מ-2,000 דולר של תרומות". אותם סטודנטים לא קיבלו הטבות שכר ולא הכשרה נוספת, הם לא שמעו הרצאה מעוררת השראה על חשיבות תפקידו של המוקד – אלא "זכו לשיחה של חמש דקות עם מישהו שחייו השתפרו הודות לעבודה הספציפית שהם עשו עד כה".
אם השלב הבסיסי בתהליך הוא ליצוק משמעות על ידי שינוי הנרטיב והבנת ההשפעה שיש לתפקידנו על העולם, השלב השני יהיה להפוך את זה לאישי. לא רק לספר סיפור על מהלכים היסטוריים גרנדיוזיים, אלא להיפגש עם אדם ספציפי או קבוצה של אנשים שהושפעו באופן ישיר ממעשינו. דרגת העומק הבאה והמשמעותית ביותר מתגלה בצעד נוסף שיזמה הנהגת KPMG.
לאחר שהשפעת הפרויקט We Shape History פחתה, יזמה ההנהגה פרויקט המשך: אתגר 10,000 הסיפורים. הם אמרו לעובדיהם "שמעתם איך עשינו שינוי בעבר. עכשיו אתם תספרו לנו איך אתם עושים שינוי ברגעים אלו ממש". הם יצרו אפליקציה מקוונת שבה כל עובד יכול להזין סיפור משלו, כשכל סיפור פורסם ברחבי הארגון על ידי ניוזלטר ועל ידי כרזות מודפסות שנתלו במרחב המשותף. לא עבר זמן רב ו-42,000 סיפורים הוגשו והופצו.
"אני נלחם בטרור כי אני עוזר לבנקים למנוע הלבנת הון שיכולה להגיע לקבוצות טרור; אני עוזר לחקלאים לצמוח כי אני תומך במערכת האשראי החקלאי שמחזיקה את העסקים של החוות המשפחתיות; אני משקם שכונות כי אני מבקר ומטייב תוכניות לפיתוח קהילתי שמחיה אוכלוסיות בעלות הכנסה נמוכה" – אלו חלק מהסיפורים שהוגשו ובעקבותיהם נצפתה עלייה חדה במורל הכללי ובמעורבות העובדים בחברה. הפעם, מסביר בורקוס, "הם לא נתנו לכל עובד תשובה אחידה לשאלה 'למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים?' אלא עזרו לכל עובד למצוא תשובה אינדיווידואלית לשאלה: את מי משרתת העבודה שאני עושה?" באופן אפילו מובהק יותר מאשר בקרב הסטודנטים במוקד התרומות, הגילוי האקטיבי הזה של המשמעות הבינאישית עשה הבדל של שמיים וארץ.
תמונת כותרת: MarinaP / Shutterstock
כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך:
ההרצאה השבועית של TED: ארבעת המרכיבים של חיים מלאי משמעות
3 מדרגות של משמעות – פילוסופיית היצירה של ג'ים קארי, לו ריד ואנדריי טרקובסקי
להפסיק לכוונן את הכלי ולהתחיל לנגן – כיצד למצוא משמעות לחיים בין משימות היומיום
עוד מרדיו מהות החיים:
